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从稻盛和夫“拯救日航”洞察经营咨询

浏览:1244 发表时间:2018-12-27 11:41:22


日航成功复活了!两年时间,稻盛和夫率领同样的一群日航人,实现了从利润率-17%到+17%的大逆转。

在世人惊讶的同时,稻盛和夫成功兑现了当初的诺言。

上任伊始,稻盛和夫谈到自己将如何拯救日航空,这样说道:“虽然在航空事业方面我是门外汉,但长期来,作为经营者,我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时,我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。日航重建成败的关键,就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去,就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去,再没有另外的技巧。”

为日航植入经营哲学、构建基于理念的系统经营体制,是稻盛和夫的制胜法宝。单从这一点来看,他不仅是一名伟大的哲学家、企业家,更是一名伟大的经营顾问!

我们从中得到启示,优秀的经营咨询顾问,应该像稻盛和夫一样做咨询。

经营咨询要以哲学为基础

企业到底应该是用管理还是经营呢?探讨何谓经营咨询!

拯救日航时,稻盛和夫不但是CEO,还扮演者着经营顾问的角色。与传统咨询以方案制作为中心、以追求方案的科学性为首要目标不同,稻盛和夫在进驻日航之后,并没有一开始就集中精力试图为日航拿出什么样的改革方案,也没有告诉日航人自己过往的成功都运用了什么样的经营方法,而是将经营哲学的导入作为日航改革的首要任务,除了集中日航高层进行一个月17次的高强度学习,还迅速为日航导入了经营会计体系,展开严格的核算,要求做到一一对应,组织召开业绩评价会,一系列的动作都是为了改变日航全体员工的“心”,稻盛和夫把它看作最为重要的任务。

企业经营不好,大多数人认为是管理方式有问题、员工技能不到位。因此,很多咨询顾问往往一进驻就开始了调查诊断,这里有问题,那里有问题,上上下下梳理一翻。企业家往往也支持这种做法:“要干货,少讲一些虚无的理念,还不如告诉我一个有效的管理工具和方法,在企业内部用下去就可以产生效果。”

这样做正确吗?在稻盛和夫看来,解决一切问题的关键,都在于人们是否遵循了正确的哲学原理。企业问题久久不解决,其根本不是管理方式问题、员工技能不到位,而是因为人们的思维方式有问题。并总结出著名的“成功方程式”,即人生•工作的结果=思维方式×热情×能力。思维方式被作为最核心的要素摆在首位。

纵观世界范围内任何业绩持续优秀,乃至基业长青的pos机公司,成功的秘诀都取决于是否具有出色的“经营哲学”。经营哲学可以赋予企业一种优秀的品格,能唤起全体员工的工作热情、改善的智慧,当下亟需在中国的经营者心中播下健康的哲学之根。

不是因为企业运用了多么好的管理方法、手段,员工就开始自动自发了;而是每位员工都自己意识到要尽可能“扩大销售额、降低费用”,就会想尽一切办法努力改善,利润自然就增加了。

企业经营离不开哲学,经营咨询同样离不开哲学。

2. 经营咨询立足于系统思维

模块思维与系统思维是相对于管理咨询与经营咨询的两种不同思维模式。

模块思维即只看到局部的思维方式;系统思维是把一个完整的系统分成各个小的组成因素,然后分析各个组成因素之间的相互关系的思维方式。

为了更直观地理解二者的区别,我们来看这样一个故事。

一位旅美华人由于背部疼痛到美国的各大医院寻求治疗,几乎所有的医生都告诉他必须通过手术才能解决问题。当他回到国内就诊时,医生听了他的描述之后,并没有直接诊断,而是让他先走几步看看。结果,医生得出的结论是:“你的问题不在背部,而是在腿上。你的腿长度并非完全一致,增加了背部的负担,才引起疼痛。”最后,他没有动手术,而是听从医生的建议,换了一双厚度不同的鞋。经过一段时间的恢复,他的背痛消失了。而如果仅仅为了治疗背部而在背部寻找原因的话,问题根本得不到解决。

经营企业也是如此,首先要明确企业的整体构造及相互间的作用关系。如果我们为了解决某个管理问题而头痛医头、脚痛医脚,不能深入到问题的本质,那么一定会造成事倍功半,走很多的弯路。

稻盛和夫说:“阿米巴经营是一个与企业经营管理各个方面密切相关的系统经营体制,从某一个模块下手都无法实现。”因此,必须基于企业的整体经营,来正确理解、推行阿米巴经营,一般的管理咨询公司不具备这样的系统能力,缺乏这样的顶尖顾问人才,这也是为什么难以辅导企业实践阿米巴经营的另一重要原因。

总之,经营咨询强调从系统的高度来解决复杂的管理问题,找到问题的根源再重点突破。

3. 经营咨询更加注重理念的贯彻

经营企业必须以正确的理念为指导。稻盛和夫非常重视经营哲学,把它看作是经营成败的关键,是指导阿米巴经营展开的根基。

那么,理念为何如此重要?

因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷。打个比方,工具就好比一把的菜刀,人们可以用它切菜,制作出美味佳肴;而如果有人用菜刀来伤人,它也就变成了一个凶器。这种事例告诉我们:工具本身是没有善恶之分的,差别完全在于使用者的意图和理念。同样的工具,在用于正确的目的时,能够成为有益的工具,而用于邪恶的目的时,则是歹徒的帮凶。

同样,对于企业经营管理来说,绩效考核等一切制度都是属于工具,如果缺乏正确经营理念的支撑,就很难期望有好的效果。如果不能把正确的理念传达给员工,员工的意识水平就不可能得到提升。那么,员工就会认为企业的KPI考核就是为了奖罚、为了克扣工资,一旦这种思维方式在员工中蔓延,那么再好的KPI考核指标设置都很难发挥出积极的作用。管理咨询在设计考核体系是,往往陷入这样的误区,考核方案不由自主地成了劳资双方博弈的焦点。

经营咨询则认为,考核的目的绝不是为了扣工资,更不是为了将员工分成三六九等,其根本目的是为了帮助员工进步,是为了培养人才,并且依据这样的理念为企业量身定制出适合的制度、工具和方法。阿米巴经营的考核设计思路也是基于同样的道理。

歹徒行凶时,他的肢体只不过是意念的工具,而犯罪的根源在于他的灵魂。当企业雇佣了一名员工,如果只是雇佣了他的躯体,而没有雇佣一个拥有正确理念和思维方式的完整人,那么,一切管理工具和方法的作用都必然是非常有限的,想要彻底解决企业经营管理的问题,必须通过经营理念的渗透产生作用。也就是说,唯有将工具系统赋予灵魂才能真正推动企业的持续进步。

经营咨询传授给企业如何从正确的经营理念出发,量身定制适合本企业特点的经营工具系统,实现理念的贯彻,让员工向老板一样思考、决策和行动,实现全员的自主经营,彻底释放企业潜能。

4. 经营顾问要站在企业TOP的高度

前面有讲到,在拯救日航时,稻盛和夫的身份首先CEO,其次还扮演着一名经营顾问的角色。他上任日航时,除了带上一位助手——原京瓷总经理办公室的助理,没有带任何的亲信。日航的重建工作完全依靠日航原有人马来完成。

由此看出,一位合格的经营顾问,必须首先站在企业经营TOP的高度,来看待企业的问题、解决企业的问题。唯有如此,才有可能将客户企业存在的问题——看清、看透、看系统。如果连这样的姿态都不具备,必将难以与客户企业的最高领导者、高层经营团队达成合作默契,产生共同语言。自然也不可能为企业解决一些根本性的问题。

目前,大部分的管理咨询顾问,往往只掌握一两个领域的“模块化”知识体系,自然无法站在经营TOP的高度,从全局出发来审视企业存在的根本问题。如果从辅导企业推行阿米巴经营的角度来说,管理顾问首先就并不具备真正理解阿米巴经营的能力。

多年来,企业中高层接受了大量的“模块化”训练,也难以在企业经营实践过程中融会贯通,这对企业内部高端经营人才的培养是非常不利的。这也是造成经营团队集体智慧难以发挥的根本原因。

经营咨询认为,顾问必须站在企业经营TOP的高度,来看待和解决企业经营管理存在的问题。


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