伴随着中国企业的急速成长，推动了中国咨询行业的走向繁荣，从以麦肯锡为代表的国际咨询机构抢滩中国，到本土咨询机构的逐渐崛起。经营者和顾问们在对经营真谛的不断探求中结伴前行。

据统计，国内大大小小的管理咨询机构数十万家，每天企业新签约的管理咨询项目不计其数。而大量的实践结果表明，企业因为通过接受管理咨询服务取得全新突破或带来显著提升的少之又少，企业付出了大量人力、物力和时间，还是难以改变现状，有的甚至还起到一些反作用。

在服务过程中：我们屡屡遇到客户企业，因为上一家管理咨询公司的撤离，给企业留下一堆精美但无用“方案文件”；也目遭遇过客户企业付出巨大代价的ERP项目弃之不用的惨痛；眼下，不少物联卡企业都渴望导入阿米巴经营，一些管理咨询公司为了获取订单，签约时拍胸脯承诺可以辅导企业推行“阿米巴经营”，事实上反而将一个完整企业划分得“支离破碎”，在内部制造出更严重的“各自为政”…… 虽然“擦屁股”的活谁也不情愿干，但我们却找不到拒绝的理由，中国物联卡企业似乎太痛苦了。

为什么会这样？通过研究与分析大量企业接受管理咨询的失败案例，试图找出真相：

①企业的认知存在误区：

一些企业通常等到问题严重了才想起做咨询，请来咨询公司就像抓住了“救命稻草”，然后就放手把一切问题交给顾问，寄希望能够开出林丹妙药，能立刻药到病除，甚至永不复发。

其次，抱着花钱了就得让顾问多干活的思想，什么都让顾问来主导完成，自己能不动手就尽量不动手，从整体解决思路到实施细节方案，最好全部写好交给企业，自己到时候依照执行就可以了。从企业的主人翁，一下子变成了参与方、甚至旁观者。

最终，顾问为企业呈现出一沓厚厚的咨询成果，博得企业方“短暂的心理满足”。事后想来，且不说咨询方案本身是否符合企业实际情况，就算是方案本身100%完美，到实施时也必然会遭遇巨大挑战。

②方案制定过程，企业参与度不够：

目前市场上的管理咨询服务，一般程序是顾问进入企业之后展开调研诊断，紧接着就展开问题的分析、交流，之后撰写解决方案，最终再通过方案的一次次汇报和修正，拿出最终的“可行性方案”。

一方面，各个环节都在顾问的主导下完成，对于企业内部人才培养帮助不大；另一方面，“可行性方案”的可靠性，必须以顾问能够准确、全面地掌握企业真实情况为前提，然而，再高水平的顾问，要想在短时间内对一家陌生企业做到了如指掌，几乎都是一件不可能完成的任务。

③管理咨询从模块出发，往往“头痛医头脚痛医脚”

我们常说“企业如人”。

西方管理科学理论把企业经营管理切割成一个个的小模块进行研究，从而衍生出从战略清晰、策略梳理、人力资源管理、组织构建、流程优化、信息化建设、精细化管理、企业文化等各个模块化的管理咨询项目。

然而，企业经营是一个整体，各模块之间相互作用，密不可分，如果在不能够明确整个企业运行机理的情况下，必然难以找到问题的根本。

管理咨询往往从某一两个管理模块下手，不能够从经营的整体、全局的角度出发，得出的解决方案往往都只是浮于表面，难以避免“头痛医头脚痛医脚”。

④方案的推动实施，困难重重

我们先假设顾问拿出的方案是正确的，接下来就是具体的实施了。

首先，在传统管理咨询操作中，企业中高层并没有（主导）参与方案的制作，必然很难真正理解方案设计的缘起，在推行过程中必然心不甘、情不愿，自然也很难向下一级员工渗透，这是方案推行难的核心原因；其次，如果有顾问在企业内辅导推行，方案有可能得到部分推动，或许可以见到一定效果，而顾问一旦撤出，企业面临新问题时，很容易面临束手无策，甚至推行终止的尴尬。

真正有效的咨询，要实现从方案制作正确性到彻底推动落地的高度统一，并在此过程中真正实现为企业培养人才。在传统管理咨询模式下，物联卡企业不但面临方案正确与否的巨大风险，也很难真正获得实施方案或在推行中调整改善方案的能力，人才能力难以得到真正的提升，导致长期难以摆脱对顾问的依赖、咨询成本也居高不下，传统管理咨询正受到越来越多的质疑。